生人文化与熟人文化

如题

浏览 1 回复
  熟人   管理   中国   制度   公司  

回复

    最近心里非常不爽,没想到竟然在政府部门遭遇了潜规则。

    那是前几周的事。公司委托我去某部门办理一项业务。其实我知道公司并不符合条件,只是按照中国人的办事逻辑——不到黄河心不死——我不去一趟终究不甘心,于是就带上所有的材料去了,结果真是铩羽而归。不符合条件办不了也是正常的事,我自我安慰一番。不料最近听说一家同样是不符合条件的公司却成功办到了,原因很简单:人家那边有熟人。回想起低三下四求人的情形,我差点没气得吐血。一次会上,我向老总汇报了全部情况,老总安慰我说,没什么大不了的,你也不必自责,我们下来把它搞定就是了。我知道他的意思:我们在酒桌上把政府搞定。

    我们经常要把政府搞定。没办法,不符合条件的它不办;符合条件的它也经常不办,即便答应办也不知猴年马月才能办好(红头文件有时是尚方宝剑,有时也会是一纸空文。)我们实在是捉摸不透,只好以不变应万变——在酒桌上把它搞定。所以我们老总大会小会常说,不但你们要做“三陪”,我也经常做“三陪”。

    有了熟人好办事,没有熟人寸步难行,有歌为证:朋友多了路好走。这样的潜规则还有很多——

    比如,刘戈兄的博文说到的张钰与某导演的事。现在网上说,娱乐圈肮脏得不得了,拍个电影,女演员要搞定男导演;男演员要搞定女导演;跑龙套的要搞定演员……

    比如,前几个月,一高中同学打电话来说我们同学吃个饭聚一聚。我十分纳闷,虽然平时相聚不多,但也不要如此隆重啊,按照我们传统的说法:不是心有愧疚就是“礼下于人必有所求”;而按照我们广东人的说法:无事献殷勤,非奸即盗。一问他原因,原来主角是另一位当医生的同学,他弟弟要做个小手术想托那位同学帮忙拉拉关系,我们只是配角,陪衬的。确实,我们那位当医生的同学很忙,忙到晚上没时间回家吃饭——晚上很多患者的家属争着请他吃饭。

    比如,有一次几个朋友吃饭,有一个朋友请来他的哥们——一位交警。几杯白酒下肚,按照交警的说法我们都成了哥们,交警还说,以后那位兄弟闯红灯、让电子眼拍到了跟我说一下,别的本事没有,这个绝对搞定……

    再比如……

    有时候我十分反感这种事,为什么一定要这样呢?不喝点革命小酒就没法干革命工作了?不与你称兄道弟就不给办事了?大家都觉得这样好累,但又是谁在惯着谁?时间一长,身在这样的社会我似乎又慢慢习惯了,甚至有时还不自觉地身体力行之。在反感与不自觉的沉沦间游走,恍然不觉其是非黑白,直到有一天,看了一篇由姜汝祥博士撰写的文章才知道原来这里边蕴含了我们老祖宗几千年积淀下来的文化——生人文化与熟人文化。

    姜博士如是说——

    到目前为止,中国的企业还没有摸索出如何做大企业的经验,或者说,大公司的成长与管理机制中国人到今天为止还没搞清楚。有个伟大的历史学家叫黄仁宇。黄仁宇先生想中国人为什么打不过日本人呢?他就去当兵,一当兵,他发现,中国的军队一进去就要开始认兄弟:连长是大哥,某某是二哥,某某某又是三哥,大家在排兄弟。排兄弟之后,整个军队就变成了“家天下”。试想想,你提拔人的时候提拔谁呢?提拔兄弟嘛。在这种情况下训练,是兄弟就不用好好训练、就可以休息一下了,如此等等。这种军队,如何管理,又如何打胜仗?

    人情关系下的组织管理,是中国的企业做不大的重要原因。

    企业是一个经济组织,一个经济组织要做大自有其经济逻辑与成长机制——比如商业人格、职业化、商业化、制度化、流程化等等。可中国人一进公司,就自然地要去认兄弟,要找老大做依靠,这样的组织如何“长大”?……事实上,在中国的文化里,有两套体系,一个叫“生人”,一个叫“熟人”:我不认识你的时候我们是“生人”,生人讲规矩、讲利益,讲法制;我认识你的时候,我们是“熟人”,成为熟人之后就什么都不讲了,只讲咱们哥俩的关系——举个例子,如果我有件事要你帮忙,你脑子里是不是首先闪出个念头:有没有熟人?也就是说,在我们的体系里,一办事就想有没有熟人,而从来不想这个事的规则到底是什么。

    这是很可怕的——因为任何伟大的制度在熟人文化之下都将被摧毁得体无完肤——在熟人体系下,警匪都可以是一家!所以,任何规则在熟人体系里都将被摧毁,这也是为什么中国所有最有价值的东西、到最后一定要“臭”得不得了的原因之一。

    比如在过去,博士很“吃香”,现在你看博士“满大街”了、“臭”了;比如MBA过去很香,现在臭了;出国留学过去很香,现在也臭了……

    原来如此!我恍然大悟。

    想起了七八年前,当时我还没从事HR工作,我搞的是技术,有一天看了一篇文章,说中国的落后归根到底就是制度的落后,即未能制订科学合理的管理制度,并严格执行,保证国家机器、社会生活等方方面面有序、高效的运转。我们的效率辗转在熟人之间、打招呼之间、领导的批示之间、“研究研究”之间……很快便荡然无存了。我深以为然,并第一次在自己的脑海里形成了这样一个认识:管理就是制订“游戏规则”并保证它被有效地执行。而且我还认为技术与管理的区别在于:技术讲究的是是否达到了相应的技术标准,是解决“做到什么程度”的问题,你有一个产品,你不用费尽口舌向客户说我这东西有多好,获得什么什么奖,你只需给他看你主要的技术指标达到了什么标准就行了——达到国家标准,代表了国家水平;达到国际标准,代表了国际水平;什么标准也达不到,那就不要卖给客户,因为这是不合格产品。管理讲究的是制订“游戏规则”,解决的是“怎么做”的问题,因此我们要考虑我们的工作流程是否合理、高效,这样做是否人性化……

    正是基于这样的认识,当我从事HR工作后,就致力于建立一套套管理制度,如:培训制度、招聘制度、绩效考核制度、劳动合同管理制度……等等。当这些工作做完后得到有效的实施,心里觉得颇有成就感,禁不住得意起来。但很快我就发现制度的制订并不太难,难的是不偏不倚、一视同仁地执行。有时候,我们不能不“刑不上大夫”;有时候,我们不能不“酌情办理”、有时候,我们不能不“研究研究”……当然这些都是个案,不是主流;但哪怕只有一次特殊化,传了出去给员工的印象就是“公正与正义”何在?难怪中国企业的保密制度一向执行得比较到位。

    冯娘娜

友情链接: